Частные благотворительные фонды - примета современной России

Российская газета | Не секрет, многие воспринимают благотворительные фонды как способ отмывания денег или ухода от налогов. Насколько это справедливо?

Лариса Зелькова | Во-первых, репутация рождается из дел. Люди, которые не понаслышке знают о деятельности конкретных организаций, как правило, отзываются о них хорошо. Но вот парадокс - спросите прохожего: как ты относишься к благотворительным фондам вообще, и услышишь один негатив. Наверное, причина кроется в недостаточной информированности общества, при том, что сами фонды стремятся быть максимально открытыми и реализовывать проекты, понятные обществу. Все это в полной мере относится и к Благотворительному фонду Владимира Потанина. Что же касается обвинений в финансовых махинациях, то выглядят они по меньшей мере странно: уже много лет в нашей стране для благотворительных фондов не существует налоговых льгот, причем независимо от того, чем занимается такой фонд и откуда он берет деньги на свои проекты.

РГ | Чем вы отличаетесь от других российских фондов? Если, конечно, можно говорить о конкурентных преимуществах применительно к благотворительности?

Зелькова | Мы - первый частный фонд в России, который был учрежден предпринимателем и крупнейшей частной компанией. И только после нас появились аналогичные проекты у других компаний. Но когда мы создавали фонд, в России не существовало даже такого слова, как "социальная ответственность". Что касается наших преимуществ или, скорее, отличий, то здесь, как и в любой деятельности, существуют разные подходы.

Для нас ценность благотворительности заключается в личной свободе, возможности каждого решать, на что потратить собственные деньги. И люди, которые хотя бы один раз вкусили этот плод - отдать свои средства на цели, не приносящие никаких материальных дивидендов, - как правило, продолжают этим заниматься всю жизнь.

Создавая фонд, учредители точно знали, какого рода программы он должен делать. А именно, поддерживать талантливых и перспективных молодых людей, которые получают высшее образование. Учредители считали, что это способ помочь сегодня тем, кто через десять-пятнадцать-двадцать лет придет вместо нас, разумеется, в широком, поколенческом смысле слова. И, самое главное, будет иметь желание и возможность развивать страну, работать на благо людей.

Именно поэтому фонд Потанина работает в области образования, а его программы направлены на создание дополнительных стимулов идти вперед. То есть мы не просто платим студентам стипендии, а так выстраиваем конкурсный отбор, чтобы даже в ходе наших конкурсов каждый из участников получил некие уроки - как быть лидером, как научиться использовать свои способности наилучшим образом, как не бояться конкуренции и жизненных соревнований.

Мы создали схему, которая позволяет отбирать лучших студентов. Причем каждый из них не просто получает от нас деньги, он должен в итоге понять, что нужен своей стране. И что в своем государстве можно собственной головой, а не просто по блату добиваться существенных результатов. Вот такого рода задачи остаются нашими главными целями, а выплата стипендий - скорее инструмент.

РГ | Как стать вашим стипендиатом? Ведь число желающих получить стипендию, наверное, весьма велико.

Зелькова | Все наши программы имеют конкурсную основу, что позволяет исключить вмешательство каких-либо субъективных факторов. Мы выдаем почти полторы тысячи стипендий ежегодно, и механизм конкурсного отбора среди претендентов доведен если не до совершенства, то по крайней мере до очень высоких стандартов. Отбор проходит в три этапа.

Сначала фонд отбирает лучшие государственные вузы по всей России, студенты которых получают возможность участвовать в нашей программе. В этом году таких учебных заведений 67.

На следующем этапе студентам, имеющим все пятерки за последние две сессии, предоставляется шанс поучаствовать в конкурсе. Для начала они проходят тестирование на общую эрудицию, кругозор, умение логически мыслить.

Студенты, набравшие высшие баллы, участвуют в ролевой игре, которую проводят психологи-игротехники. И уже по итогам этой игры победители становятся стипендиатами, обычная квота - 20 стипендий в одном вузе. А на тестирование приходят от 100 до 500 отличников. Весь механизм такого отбора настроен на то, чтобы студент, проходя через испытания, которые мы ему подготовили, понимал: для того чтобы выиграть, ему нужно раскрыться, проявить максимум своих возможностей и самые сильные личностные качества. А качества наших стипендиатов интересуют не только нас, но и потенциальных работодателей.

И это другая сторона программы. Мы рассматриваем стипендиатов как привлекательный "товар" для работодателя. Фонд долгое время искал способы для того, чтобы довести "наших" студентов до дверей их будущего места работы. Сделать так, чтобы студент со светлой головой, знаниями, целеустремленный и желающий всерьез чего-то добиться в жизни, не торговал пирожками на рынке, а работал по выбранной профессии.

В этом году, опираясь на проведенное по нашему заказу исследование среди работодателей, мы модернизировали механизм конкурсного отбора с тем, чтобы более эффективно определять ребят с определенными навыками. Это высокая адаптивность, нацеленность на результат, умение работать в команде, способность быть лидером и управлять процессами и людьми. Нам хотелось бы, чтобы ребята, которые получают нашу стипендию, были интересны работодателю.

Когда заканчивается конкурсный отбор, то в каждом федеральном округе фонд собирает стипендиатов вузов этого округа, обычно это 140-260 человек, и в течение трех дней организует для них специальную программу, которая по сути своей является тренингом по личностному росту. Мы предполагаем, что студенты, пройдя в течение трех дней через такой тренинг, в итоге откроют в себе новые качества, позволяющие достичь еще более высоких результатов.

РГ | Но как применить эти программы к курсантам военных училищ, на которых также распространяются стипендии фонда Потанина?

Зелькова | Это с самого начала был непростой вопрос. Если в системе гражданского образования студент имеет достаточно высокую степень свободы, то в военной системе в силу ее естественной закрытости молодому человеку сложно почувствовать общественную оценку, признание и мотивацию. Поэтому нам очень хотелось для этой системы образования найти точно так же "мотивационную историю". Ведь от того, какие офицеры получатся из сегодняшних курсантов, очень многое зависит в нашей жизни.

Нам никто не верил, что мы сможем найти общий язык с министерством обороны и договориться о конкурсных отборах в военных вузах. Тем не менее вот уже третий год мы успешно занимаемся этой программой совместно с министерством. Разумеется, конкурсы здесь проходят по несколько иной модели, чем работа со студентами гражданских вузов, но принцип тот же. Наша программа помогает военным выявить среди будущих офицеров людей, которые в большей степени обладают качествами, необходимыми хорошему командиру. Ведь хороший командир - это хороший управленец, лидер, коммуникатор, но только в армии.

РГ | Скажите, как бы коротко вы сформулировали формальную миссию фонда?

Зелькова | Мы видим свою миссию как инвестирование средств в человеческие ресурсы. Чтобы через какое-то время люди, которые сами по себе являются сильными, способными, творчески одаренными, получив нашу поддержку, за счет своей деятельности и достижений смогли изменить ту среду, в которой мы живем. А поскольку образование и различные инновации в области культуры - ключ к такого рода переменам, то это и есть тот набор целей, который мы перед собой ставим.

РГ | Как потенциальному работодателю познакомиться с вашими студентами?

Зелькова | Существуют две возможности. Во-первых, для кадровых агентств и служб по персоналу мы специально создали базу данных на сайте www.stipendia.ru, куда работодатели получают бесплатный доступ. База содержит сведения о стипендиатах за несколько лет. Во-вторых, это может быть очное знакомство в ходе деловых игр, которые мы проводим для студентов. На них работодатель может понаблюдать и пообщаться с ребятами, участвующими в деловой игре.

РГ | Кроме направления, связанного с обучением студентов и вложением в человеческий фактор, вы активно занимаетесь музейным направлением. Чем обусловлен этот выбор?

Зелькова | "Инновации в области культуры" мы считаем нестандартным и одновременно творческим подходом к традиционным культурным проектам. Мы изначально хотели поддерживать проекты, которые меняют среду и качество жизни людей. На профессиональном языке это называется "социокультурные инновации". Года три мы делали пилотные проекты в этой сфере. В итоге у нас родилась большая программа "Меняющийся музей в меняющемся мире", и ее название говорит само за себя. Эта программа тоже конкурсная, и в ней могут участвовать любые российские музеи. Конкурс проводится по шести номинациям, отражающим весь спектр развития музея. В первую очередь мы помогаем тем, кто на основе уже имещихся ресурсов находит новые подходы к привлечению посетителей, создает дополнительные партнерские и образовательные программы, придумывает сервисы для инвалидов и т.д. То есть мы пытаемся помочь музеям научиться жить в новой конкурентной среде.

РГ | Но разве можно сравнивать возможности по привлечению посетителей, которыми обладает, скажем, Эрмитаж, с каким-нибудь провинциальным музеем самоваров?

Зелькова | Можно сравнивать по эффекту, который оказывает данный проект на местное общество. Мы же не музеи сравниваем, а сравниваем их проекты. Скажу больше. Нередко крупные музеи по коэффициенту воздействия на людей предлагают проекты более слабые, чем небольшие музеи. Потому что люди, лишенные тех ресурсов, которые есть у крупных организаций, часто предлагают проекты, несравненно более значимые для того региона, где они находятся.

РГ | А кто выступает экспертами при оценке музейных проектов?

Зелькова | Сначала оцениваются проектные идеи. Это своего рода эскиз, не до конца проработанный и посчитанный весьма ориентировочно. В прошлом году таких заявок мы получили более 500 со всей страны. Их рассматривают эксперты. Мы для этого привлекаем специалистов, профессионально занимающихся культурой, музейным делом. Но есть среди них и чиновники, и журналисты. В итоге мы получаем лист наиболее интересных предложений, это примерно одна десятая часть от общей массы заявок. Эти проекты мы предлагаем авторам доработать. Но доработать после специального семинара, который наш фонд организует для этих "полуфиналистов". Мы приглашаем их в Москву, где проводим специальный тренинг. Здесь приглашенные нами профессионалы, занятые в разработке культурных проектов, проводят с ними тренинги и мастер-классы. После этого авторы дорабатывают заявки до уровня проектов и бизнес-планов. И только после этого начинается второй этап конкурса, когда эксперты и жюри оценивают уже доработанные предложения и выбирают самые перспективные. Они должны быть хороши как по замыслу, так и по реалистичности воплощения. Вот эти-то проекты и получают наши гранты.

РГ | Ваш фонд нередко участвует в различных международных акциях. Чем отличается ситуация в нашей системе благотворительности от европейской?

Зелькова | Там действует иное законодательство. За рубежом благотворительность поощряют, прежде всего с помощью отлаженных налоговых механизмов.

Однако если оставить за скобками эти принципиальные отличия, российские фонды не хуже своих зарубежных коллег, а в части так называемой стратегической благотворительности, направленной на формирование общественных приоритетов, могут дать серьезную фору аналогичным зарубежным структурам.

РГ | Есть ли у вашего фонда конкуренты? Если вообще можно говорить о конкуренции в такой сфере, как благотворительность?

Зелькова | Мы думаем, что в России потребность в благотворительности гораздо выше, чем то, что делают сегодня фонды. Но этот сектор, к счастью, стремительно развивается. И если пять лет назад в России практически не существовало частных фондов, которые бы получали стабильную финансовую подпитку и деятельность которых не требовала постоянного сбора средств, то сегодня число подобных структур перевалило за десяток.

Мы приветствуем появление конкурентов в сфере благотворительности, потому что развитие нашего общества это в том числе и развитие за счет средств от благотворительности. Поскольку государство не в состоянии профинансировать те нужды общества, которые формально не являются первоочередными. И нигде в мире государство не в состоянии это сделать и делегирует эту сферу ответственности некоммерческому сектору. И когда мы доживем до такой конкуренции, когда у театров или музеев будет выбор, к кому пойти за грантом, то это будет счастьем.