Причин множество - это и разница в восприятии успешности перемен руководством и исполнителями, и отсутствие обратной связи, и неграмотная работа с мотивацией... В 66% случаев, если менеджеры в период перемен действуют привычными методами, это только ухудшает ситуацию. Каждый случай провала перемен - индивидуален, у каждого - свои причины и свои ошибки, приведшие к краху.
Существует три основных параметра, позволяющих с высокой точностью оценить текущее состояние перемен и предсказать их успешность. Первые два параметра - это неотвратимость перемен и конкретика планов по их внедрению. От того, насколько сотрудники компании уверены в неизбежности перемен, и от того, насколько детальны планы по внедрению этих перемен, во многом зависит успех всего проекта.
Первая группа проблем связана с ситуацией, когда неотвратимость перемен высокая, а конкретика планов - низкая. Допустим, сотрудники поглощаемой компании, безусловно, воспринимают изменения как неотвратимые, и это не дает им проигнорировать перемены. Однако в большинстве случаев конкретики планов в первые месяцы, пока нет определенности с составом топ-команды, нет. Отсюда - крайняя степень демотивации сотрудников. Компания, скорее всего, потеряет много людей, и в первую очередь это будут самые ценные, конкурентоспособные на рынке кадры. По сути - управленческий коллапс. К сожалению, это распространенный сценарий развития событий при внедрении изменений в российских компаниях.
Если, напротив, конкретика планов высока при низкой неотвратимости изменений, для успеха проекта это ничуть не лучше. Члены проектной команды могут подготовить сколь угодно детальный план внедрения перемен, учитывающий в мелочах все необходимые этапы, но при отсутствии поддержки со стороны руководства компании все, что будет предложено, воспринимается как детский лепет. Сотрудники не поверят в то, что эти перемены действительно будут запущены, если не увидят поддержки руководства.
Низкая неотвратимость плюс низкая конкретика - это тоже гарантированный провал. Таким переменам сотрудники даже не будут сопротивляться, но это не повод для оптимизма, а совсем наоборот. Любой проект, связанный с переменами, вызывает сопротивление, поскольку вступает в противоречие со стремлением человека к стабильности. Другое дело, что при правильном подходе это сопротивление длится относительно недолго и может быть скорректировано. А вот если его нет совсем, это может означать только одно: никаких перемен тоже нет и не будет.
Шанс на успех перемен появляется только в случае, когда и неотвратимость перемен, и конкретика планов - на высоком уровне. Сотрудники понимают, что перемены неизбежны, поставлены четкие и конкретные цели, и уже предпринимаются конкретные действия. Это - вариант развития событий для жизнеспособных перемен. Сопротивление изменениям, разумеется, неминуемо возникнет, но просуществует недолго, если люди окажутся заняты конкретным делом.
Объясняется это просто - конкретные действия повышают уровень неотвратимости. Это правило работает для любого проекта, связанного с переменами, - от перестановки в квартире до слияния компаний. Можно сколько угодно говорить о необходимости перестановки, но она не начнется, пока не сдвинуть с места первый предмет. То же самое - с переменами в организации: первые последовательные и конкретные действия повышают ощущение неотвратимости, и сотрудники переходят на новый порядок деятельности.
Третий параметр - это отношение людей к изменениям. По сути, это производное от первых двух параметров и в то же время - важный фактор успешности будущих перемен. Если отношение сотрудников к переменам негативно и не ведется работа, чтобы улучшить его, в большинстве случаев это означает, что проект загублен. Работа с сопротивлением - отдельная сфера управленческой деятельности. Это и понимание причин, и определение характера сопротивления, и знание методов работы с сопротивлениями разного типа. Заблуждением будет считать, что, если неотвратимость перемен, как и конкретика, высока, этого достаточно для успешности проекта.
Нет, в действительности шансы на успех все еще очень скромные. Кроме того, рост неотвратимости по определению сопровождается ростом сопротивления - стремясь к стабильности, люди стараются снизить вероятность наступления изменений. Но при росте неотвратимости до определенного уровня сопротивление спадает - поскольку бессмысленно сопротивляться тому, что все равно наступит.
Но проблема даже не в сопротивлении на начальном этапе. Важно, чтобы после прохождения "критической точки" - того уровня неотвратимости, после которого сопротивление теряет смысл, оно действительно спало. Однако бывает и так, что при высокой неотвратимости и высокой конкретике планов сопротивление переменам все равно остается на неприемлемом уровне, что гарантированно, если оставить все как есть, приведет перемены к провалу.
Если сопротивление переменам остается на высоком уровне даже тогда, когда их неотвратимость очевидна, а планы по внедрению конкретны, работа с причинами такого негативного отношения обещает быть долгой. И потребует ювелирной точности, встреч с сотрудниками один на один - то есть огромных временных ресурсов и умения проводить беседы для выяснения причин сопротивления. Но все эти меры совершенно необходимы, поскольку игнорировать отношение сотрудников к переменам - значит заранее обречь проект на провал. Владея управленческим искусством работы с сопротивлением переменам, этой фатальной ошибки можно избежать.