Эксперты: Руководители компании боятся инноваций в корпоративной культуре
- Кто первичнее - финансовый директор, ИТ-директор? Очевидно, генеральный директор, но он хорош только тогда, когда организует правильную команду и выстраивает бизнес-процессы, - считает основатель e-Socratos Дмитрий Маслов. - Все, что касается ИТ-решений в крупных компаниях нетехнологического сектора - это, по большому счету, решения о закупках, а не об инвестициях в технологии. Причем закупаются чаще всего наиболее отработанные рынком программные продукты и системы, которые уже апробированы рынком и хорошо себя зарекомендовали.
По словам эксперта, большинство принимаемых в области ИТ решений - это иллюстрация известной поговорки "все генералы готовятся к прошедшей войне". Все программные продукты, на которые сегодня есть спрос, это продукты прошлого. А о реальных инвестициях в технологии можно было бы говорить, если бы существовал спрос на действительно инновационные вещи - те, которые могли бы опережать существующие потребности и возможности на 2-3 года. Однако чтобы заказать действительно хороший продукт, надо серьезно сформулировать свои цели на 2-3-4 года, а к этому сегодня не все готовы.
- Мы на опережение не работаем, мы разучились мечтать, я бы так сказал, - отметил исполнительный директор компании Foamline Павел Плахотный. - Я очень часто общаюсь с айтишниками и говорю им - вы же тот рынок, который заказывает инновации. Компания вам приносит то, что у нее уже есть, а начинает создавать что-то действительно новое, если вы как заказчики формируете такой запрос. Вы должны поставить задачу. А получается очень часто, что мы живем в психологии "что там есть на рынке - хочу то же самое". Кто там самый лучший на рынке, что у него есть - давайте купим это и внедрим. А задач, что нас будет отличать через пять лет от тех, кто есть на рынке, практически никто не ставит.
Существует проблема и в самом определении инновации. Некоторым экспертам близок американский подход, согласно которому инновация - это то, что дает более 25% улучшения в конечном продукте. Если меньше, то это уже не инновация. В любом случае, все эксперты сходятся в том, что термины должны быть понятны, и любой человек в компании должен четко понимать, что он делает и зачем.
По мнению Павла Плахотного, инвестировать надо только в "узкие места", которые сейчас не позволяют увеличить прибыль. Все остальное - это вредные инвестиции, на которые не надо тратить деньги: "Когда мне говорят "давайте сделаем автоматизированный склад и сократим 18 человек на заводе", а цена вопроса 4 млн евро, я легко считаю свою окупаемость. А когда директор по ИТ говорит "давайте внедрим систему управления ремонтами", я спрашиваю, у нас что-то горит, есть риски, которые я не вижу как менеджер? Нет. Тогда зачем?"
Региональный директор по России и СНГ IHS Global Ltd Сергей Комягин согласился с тем, что все решения принимает гендиректор или владелец бизнеса, совет директоров в случае публичной компании, а никому из них сами по себе инновации не нужны. Им нужен прибыльный рост, а вовсе не инновации. "Если мы говорим, что хотим что-то такое внедрить суперновое, генеральный считает, что это высокие риски плюс надо всех переучивать", - сказал эксперт. При этом, по его словам, есть целый ряд профессий - айтишники, геологи, авиаторы, - представители которых по своей природе "радуются новым технологиям". Но когда такой человек приходит к руководителю и говорит, что вышел новый процессор, тот ему отвечает, что не понимает, зачем покупать новый, если и так все работает.
В то же время, когда случаются какие-то сбои, всегда виноваты айтишники, отметил исполнительный директор ГК "Рольф" Виталий Павловский. По его словам, конечному пользователю не важно, как и что сломалось, а важно, чтобы все работало. "Больше всего нам нужно, чтобы мы могли получать ежедневные, ежеутренние ежечасные отчеты. А какая система стоит - абсолютно не важно, главное, чтобы отчеты формировались правильно и вовремя и чтобы это было безопасно", - сказал он. При этом, по словам Павловского, компания заинтересована в поиске инноваций и ИТ-решений, однако возврат на инвестиции должен быть быстрым - даже не с точки зрения денег, а с точки зрения понимания, какой результат приносит внедрение новшеств.
- Если мы говорим про команду управленцев, то очевидно, что она управляет не выбором типа модели или марки компьютера, это совершенно все равно, - подтвердил Сергей Комягин. - Она анализирует существующие бизнес-процессы и предлагает их улучшение. Когда команда формирует новый бизнес-процесс, задача ИТ - его внедрить, не более того. Это набор кубиков, из которых нужно построить здание.
Эксперт обратил внимание на то, что внедрение инноваций имеет массу скрытых затрат, которые точно просчитать нельзя. Кроме того, по его мнению, нет смысла делать инновации каждую неделю. Это позволяет уменьшить риски и дает возможность генеральному директору "заниматься своей работой, а не постоянно менять процессы и переучивать персонал". Участники встречи согласились с тем, что у любой компании ресурс - как временной, так и материальный - на внедрение инноваций ограничен. Есть вещи, которые кажутся легкими с точки зрения функциональности, и руководство сразу видит, что такие инновации "пойдут", а есть то, что в очереди будет конкурировать с другими инновационными предложениями. Однако в целом у бизнеса есть понимание того, что ИТ - это рост эффективности и возможностей для компании и в конечном итоге - повышение прибыльности.