Какие IT-проекты стали прорывными для госсектора
О том, какие IT-проекты стали прорывными для госсектора и почему отечественные разработчики не хуже иностранных, "РГ" рассказал директор по разработке программного обеспечения группы компаний ЛАНИТ Александр Морлок.
ЛАНИТ реализует крупные проекты, аналогов которым нет не только в России, но зачастую и за рубежом. Что это за проекты?
Александр Морлок: В первую очередь хочется рассказать о создании Единой информационной системы в сфере закупок (ЕИС, zakupki.gov.ru). Эта работа стала для нас настоящим вызовом. Сейчас объем информации, который аккумулируется в системе, колоссальный. Через систему закупок проходит буквально все: от самолетов до канцелярских принадлежностей. Но так было не всегда. До того как мы начали работу над созданием ЕИС, не существовало никакой единой закупочной площадки, все было разрозненно - на множестве сайтов регионов, в печатных изданиях. Поэтому первоочередной задачей было всё объединить, чтобы обеспечить возможность конкуренции и общественного контроля.
Система была запущена в 2011 году, и с тех пор мы занимаемся ее поддержкой и развитием. Законодательство в сфере госзакупок и закупок госкорпораций постоянно совершенствуется, и вместе с ним меняются портал и механизмы его работы. Так, например, до 2019 года в ЕИС работали только заказчики: они формировали планы, проводили закупки, вводили сведения о контрактах. В 2018 году была поставлена задача создать новую функциональность - личный кабинет поставщиков закупок, и с первого января 2019 года площадка заработала уже по-новому. С этого момента участникам закупок не требуется проходить множественную регистрацию на разных электронных площадках для участия в тендерах, эту функцию взяла на себя ЕИС.
Особо отмечу запущенный с 2021 года в эксплуатацию функционал электронного актирования госконтрактов. Теперь от поставщиков не требуется возить тонны бумаги по местоположению заказчика для сдачи своих работ, достаточно сформировать электронные документы в своих личных кабинетах и подписать их электронной подписью (в итоге ЕИС спасла не один гектар леса, который пошел бы на производство бумаги для заявок, протоколов и контрактов). Это сделало систему еще более прозрачной и существенно сократило сроки оплаты выполняемых работ и предоставляемых услуг, что, согласитесь, в текущих условиях крайне важно.
Второй наш большой проект - создание единой государственной информационной системы жилищно-коммунального хозяйства (ГИС ЖКХ). Нужно было обеспечить сбор информации обо всех субъектах ЖКХ для того, чтобы предоставить гражданам механизм управления своими домами, а органам власти - единый источник информации. Раз нет исчерпывающей информации о том, чем ты управляешь, то и управлять этим невозможно. Поэтому первоочередной задачей было собрать весь необходимый массив информации.
Сейчас система включает в себя данные о 100 000 организаций сферы ЖКХ, одном миллионе многоквартирных и 19 миллионах жилых домов в России. Она интегрирована с 5000 внешними информационными системами, среди которых системы Росреестра, ФНС, МВД. Кроме того, ГИС ЖКХ интегрирована практически со всеми коммерческими банками. ГИС ЖКХ объединяет участников рынка: от управляющих и ресурсоснабжающих компаний, органов исполнительной власти, местного самоуправления до жильцов. По масштабу в мире единицы подобных проектов. При разработке не использовалось иностранное ПО, наши программисты смогли создать необходимый функционал за счет исключительно отечественных разработок или разработок с открытым кодом.
Еще один масштабный проект, выполняемый нашей дочерней компанией НОРБИТ, - развитие и сопровождение единой автоматизированной системы отделений почтовой связи Почты России. Система автоматизирует оказание всех видов услуг: почтовых, финансовых и розничных (продажи марок, билетов, сувениров).
Этот проект сильно отличался от того, что мы делали раньше. Изначально система разрабатывалась другим подрядчиком на базе проприетарного ПО иностранного вендора. Совместно с Почтой России мы смогли в разы сократить время запуска новых релизов на всю филиальную сеть, существенно уменьшить количество ошибок, внедрить современные методы разработки и тестирования ПО.
Ситуацию усложнял тот факт, что в России еще существуют территории, где до сих пор есть проблемы с интернетом. Но Почта России присутствует в каждом уголке нашей огромной страны, и в каждом отделении есть "кусочек" нашей системы, который позволяет оформлять и отслеживать посылки, письма, любые почтовые отправления. Система автоматизирует более 120 тысяч рабочих мест во всех 42 тысячах отделений почтовой связи в 82 регионах России. Ежегодно через систему оформляется более 1,7 миллиарда услуг. Это та самая цифровая трансформация, о которой сейчас так часто говорится.
Хочу также отметить новый тренд российского рынка - переход к работе по модели, когда мы не отвечаем за проект целиком, а предоставляем заказчику готовые команды под его управление. Компании нуждаются в таких командах, когда им необходимо резко увеличить численность IT-персонала или компания находится в процессе цифровой трансформации. Главное, чтобы внутри была зрелая IT-команда. По такой схеме ЛАНИТ предоставил своим клиентам около тысячи специалистов.
Насколько важно привлекать к работе над проектом самого заказчика, особенно если мы говорим про масштабные, штучные проекты?
Александр Морлок: Когда речь идет про масштабные, уникальные проекты, то вовлеченность заказчика, его желание погрузиться в процесс, желание разбираться в тех вопросах, над решением которых трудится вся команда, невозможно переоценить. Я скажу даже больше: если заказчик не вовлечен, то проект точно провалится. Еще 15 лет назад заказчики понимали только то, что они хотят получить от реализации проекта с точки зрения бизнеса. Сейчас заказчики хорошо разбираются и в IT-сфере, и в связанных с этим вопросах, а значит, могут посмотреть на проблему шире, просчитать все на несколько шагов вперед, как это будет работать в дальнейшем и какие плоды будет приносить проект в долгосрочной перспективе. И это, безусловно, большой плюс. Но и мы как компания-исполнитель погружаемся в вопросы бизнеса. Мы стараемся говорить с заказчиком на одном языке. Такая синергия дает нам возможность работать продуктивнее.
Создание ПО с нуля - процесс разноуровневый, требующий решения множества параллельных задач с привлечением специалистов разных компетенций. Насколько сложно синхронизировать такую многоступенчатую работу? Как это происходит в ГК ЛАНИТ?
Александр Морлок: Для ответа на этот вопрос надо делать отдельную статью. Если совсем вкратце - задача разбивается на блоки. В каждом таком блоке есть руководитель, аналитик, архитектор, разработчики, проектировщики и т. д. Похожие подходы используются и у мировых производителей, например, Amazon придерживается правила, что команда не может быть больше той, которую можно накормить двумя пиццами (Two-Pizza Team). Но самое сложное сейчас - собрать такую команду. Ведь рынок IT-кадров сегодня перегрет, заинтересовать только зарплатой уже не получится, а вот интересными задачами - можно.
Означает ли это, что на рынке ощущается дефицит качественных IT-специалистов? И как обстоит ситуация с привлечением кадров в ГК ЛАНИТ?
Александр Морлок: Мы в постоянном поиске, день ото дня вакансий становится все больше. Учитывая эту ситуацию, мы активно берем в свою компанию стажеров и растим из них специалистов.
Вы упомянули, что охотно принимаете на работу стажеров. Но это значит, что их нужно обучать...
Александр Морлок: Да, и мы активно этим занимаемся. У нас есть собственный учебный центр "Сетевая Академия ЛАНИТ", который работает как внутри нашей группы, так и на внешний рынок. В ЛАНИТ многие руководители подразделений "выросли" внутри компании. У нас есть стажерские программы по самым разным направлениям. В частности, программа для тестировщиков - это одна из наиболее эффективно работающих программ. Плюс мы активно взаимодействуем с вузами. И не только со столичными, но и в регионах, я бы даже сказал, особенно в регионах.
Кстати, до пандемии одним из наших конкурентных преимуществ была активная работа в регионах, почти во всех крупных и средних городах у нас есть отделения. Мы давно научились формировать команду территориально распределенно. Сейчас, после локдауна, все стали формировать распределенные команды. Кстати, это сильно повлияло и на зарплаты. Если за последний год в столице зарплата IT-специалиста выросла примерно на 30 процентов, то в регионах этот показатель достигает 50 процентов.
Считается, что самые качественные IT-специалисты - из США и Европы, а российские айтишники на пару шагов позади. Так ли это на самом деле?
Александр Морлок: Я с этим абсолютно не согласен. Российский IT-специалист ничуть не хуже европейского специалиста или какого-то другого. Это подтверждает хотя бы то, что наши айтишники востребованы за рубежом, в ведущих международных компаниях, в том числе в Силиконовой долине. А в пандемию добавился еще тот факт, что многие отечественные специалисты стали работать на иностранные компании, не выезжая из России, но получая зарплату в валюте.
Насколько отечественные IT-решения конкурентоспособны на международном рынке?
Александр Морлок: По заказной разработке наши специалисты точно конкурентоспособны, но они в первую очередь заняты удовлетворением отечественных потребностей. С точки зрения продуктов у нас, несомненно, есть прорывные решения и технологии, востребованные за границей России, но это пока все же единичные случаи, однако ничего не мешает, чтобы эта ситуация в обозримой перспективе поменялась.