Россиянам все чаще стали предлагать вакансии с наставничеством
Напомним, что с марта вступили в силу поправки к Трудовому кодексу, которыми закрепляется понятие "наставничество". Как отметил депутат Госдумы, член Комитета по бюджету и налогам Никита Чаплин, наставничество - это инвестиции в будущее российской экономики, в повышение квалификации и конкурентоспособности специалистов. "При этом теперь наставничество будет не только почетной, но и финансово привлекательной деятельностью.", - отметил депутат. Ведь за наставникам должны платить. В "Хед Хантер" поясняют, что минимальная сумма выплат за наставничество может быть установлена в соответствии с нормативными правовыми актами или коллективными договорами. Например, в некоторых организациях ЖКХ минимальная оплата за наставничество составляет не менее 10% от оклада наставника.
"В целом наставничество позволяет выстроить у начинающих работников представление об основных направлениях и областях, а руководству отделов и подразделений - о том, как и в каком формате молодой сотрудник будет наиболее полезен и принесет большую прибыль с максимальным качеством. К наставникам, как правило, предъявляются следующие требования: опты работы на предприятии не менее 5-ти лет, наличие высоких результатов работы, а также способность и готовность передавать свой опыт. Не лишнем будет какой-то педагогический опыт, но это уже скорее дополнение. Разумеется наставниками могут быть не все. К наставничеству нужно готовить, собственно во многих компаниях сейчас разрабатываются специальные программы подготовки наставников для наиболее эффективных сотрудников. Главным мотивом быть наставников является способность и готовность учить и обучаться, ведь нужно не просто показать как нужно работать, а необходимо уметь взаимодействовать с учеником, быть хорошим психологом", - уточнл доцент кафедры стратегического и инновационного развития Финансового университета при Правительстве РФ Михаил Хачатурян.
В то же время доцент кафедры маркетинга РЭУ им. Плеханова Инга Корягина отмечает, что не каждый опытный сотрудник даже за деньги готов быть наставником. "Так можно вырастить конкурентов, которые потом и потеснят наставника. Наставник мог десятилетиями познавать и оттачивать свое собственное мастерство. И делиться секретами он не готов. Да и для восприятия таких секретов нужна готовность наставляемого", - замечает эксперт.
Директор центра развития лидерства Школы управления "Сколково" Елена Клековкина отмечает, что, действительно, все больше компаний в России внедряет в свою практику такой формат развития сотрудников, как наставничество - и данная компетенция становится все более важной для кандидатов на различные вакансии. Это связано, в первую очередь, с существующим на рынке кадровым голодом и фокусом компаний на удержание и рост собственных сотрудников. Если раньше функцию развития часто выполнял специально выделенный кадровый департамент, то сейчас в большинстве организаций это становится обязательной компетенцией непосредственного руководителя. Именно он определяет набор взаимодополняемых компетенций своей команды и строит траекторию развития каждого сотрудника, выполняя таким образом роль наставника. "Такой подход крайне эффективен, поскольку ни один внешний тренер, коуч или ментор не знает всех нюансов работы отрасли, конкретной компании или отдельного департамента.Развивая других людей, вы развиваете собственные лидерские и коммуникативные качества, что, безусловно, может помочь вам вырасти по карьерной лестнице, а также повысить свою рыночную стоимость при смене работодателя. Также наставничество помогает по-новому взглянуть на вещи, развивает эмпатию и широту мышления - навыки, которые нужны не только для работы, но и в личной жизни", - добавляет эксперт.
Руководитель информационного отдела независимого профсоюза "Новый Труд" Мария Коледа, в свою очередь, добавляет, что наставники передают не только технические знания, но и особенности корпоративной культуры, что особенно важно в условиях удаленной работы и фриланса. Хотя альтернативные инструменты, такие, как онлайн-курсы или тренинги, могут предоставить теоретические знания, они не всегда способны обеспечить индивидуальный подход и поддержку, которые важны для новичков. "Согласно исследованию MentorcliQ, 83% компаний, внедривших формальные программы наставничества, отмечают повышение вовлеченности сотрудников и ускорение их профессионального роста. На церемонии награждения победителей конкурса "Лучшие практики наставничества города Москвы - 2024", проходившей в рамках национального проекта "Производительность труда", 12% работодателей отметили, что благодаря наставникам удается удерживать сотрудников и снижать текучесть кадров, а 11% указали на рост производительности труда, связанный с их помощью. Наставники помогают новым работникам избежать распространенных ошибок, что экономит время и ресурсы компании. Кроме того, наличие наставника способствует созданию более сплоченной команды, что положительно сказывается на атмосфере в коллективе.
На заводе "КАМАЗ" действует система наставничества "Старший товарищ", где опытные рабочие берут шефство над молодыми специалистами на срок до трех лет. За это время новички не только осваивают профессию, но и быстрее продвигаются по карьерной лестнице. Статистика показывает, что 73% участников программы получают повышение в должности в течение двух лет после завершения наставничества", - рассказала Коледа.
А на Магнитогорском металлургическом комбинате (ММК), например, система наставничества функционирует с 2016 года. За это время экономический эффект от ее внедрения составил более 500 млн рублей благодаря сокращению сроков адаптации новых сотрудников (с 6 до 3 месяцев), снижению текучести кадров на 26% и повышению производительности труда на 10%.
"Требования к наставникам высоки: ими могут стать лишь те, кто обладает необходимыми знаниями и опытом, а также навыками коммуникации и эмоционального интеллекта. Успешный наставник должен быть готов делиться своими знаниями, проявлять терпение и умение слушать. Важно наличие опыта в конкретной области, чтобы наставник мог давать актуальные и практические советы.Эффективная мотивация для становления наставником может включать как внутренние факторы (удовлетворение от помощи другим, желание делиться опытом), так и внешние (финансовые бонусы, карьерный рост). Программы признания и вознаграждения для наставников могут стимулировать их активность и вовлеченность в процесс обучения новых сотрудников", - уточнила представитель профсоюза.
Профессор бизнес-практики Школы управления "Сколково" Марина Починок добавила" "Как считают в институте Дженнингса, именно обучение через опыт других является одним из самых эффективных. И намного более эффективным, чем семинары, тренинги и даже формальные обучающие мероприятия. Более того, это в какой-то степени более эффективно и с точки зрения инвестиций и ROI (окупаемости инвестиций). Почему это важно для человека? Потому что человек эффективен, когда у него растут компетенции и мотивация. Хороший наставник - это такой наставник, который способен вдохновлять. Поэтому при хорошем наставничестве человек растит не только свою экспертизу, но повышает и уверенность, и мотивацию. А это, согласно формуле HPI, самые важные критерии высокого результата, которые в том числе получает и компания". Для наставника же важно чувствовать свою ценность, свой вклад, капитализировать свои уникальные знания и экспертизу. "Это то, что компания позволяет делать наставникам. Не каждый человек может быть наставником, потому что для этого нужно не только быть хорошим экспертом, но и уметь мотивировать, вдохновлять, давать обратную связь. . Конечно, есть большое количество программ мотивации для наставников, которые используют компании. Это и бонусы, и повышенные KPI, и так далее. Для наставников это и хороший способ расти, становиться лидером, уметь объективно посмотреть на область своей экспертизы и делать из этого кейсы, в том числе образовательные продукты. То есть это когнитивный и социально-психологический рост - как личности и как профи", - уточнила эксперт.
Генеральный директор агентства КРОС Екатерина Мовсесян добавила: "Потребность в наставничестве в компаниях нарастает на фоне комплекса факторов. Это ускорение технологического развития, которое требует постоянного обучения, это смена поколений на рынке труда. Кроме того, это повышение конкуренции за таланты и трансформация рынка труда из-за цифровизации. В итоге последние исследования показывают, что 72% российских компаний внедрили программы наставничества (HeadHunter). А, по данным исследования сервиса "Работа.ру", 37% респондентов выражают желание самому стать наставником. По нашему опыту, наставничество способствует эффективной адаптации новых сотрудников, включая передачу неформальных знаний. Оно также помогает сотрудникам в развитии soft skills и улучшает интеграцию в корпоративную культуру. Не вполне корректно утверждать, что какие-то инструменты конкурируют с наставничеством. Скорее они должны использоваться в комплексе. Программы наставничества могут хорошо дополнять корпоративное обучение или практические тренинги - они позволяют улучшать практические навыки сотрудников. В свою очередь наставничество более эффективно в передаче неформальных знаний и корпоративной культуры".
Хорошие программы наставничества в компаниях позволяют снижать количество времени и ресурсов на адаптацию нового персонала, способствуют повышению производительности труда и снижают текучку кадров за счет выстраивания более глубокой связи сотрудников с корпоративной культурой.
Чтобы стать наставником, человек, в первую очередь, должен обладать профессиональной экспертизой (не менее 3-5 лет опыта). Не менее важна его собственная готовность делиться знаниями, коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект. "Хороший наставник выполняет эту функцию не механически, а осознанно выстраивает отношения со своими подопечными, чтобы им было комфортно воспринимать информацию. Наставник должен быть готов уделять достаточно времени этой роли и обладать определенными педагогическими навыками. Их, в свою очередь, он может получить на дополнительном обучении.Систему мотивации для наставников каждая компания определяет самостоятельно, здесь нет единственно правильного. Обычно это может быть смешанный тип мотивации, материальной и нематериальной. Некоторые компании выделяют для наставников финансовые бонусы, другие - дают дополнительные льготы и открывают возможности для карьерного роста. Некоторые наставники идут на эту роль от внутренней мотивации, потому что испытывают потребность делиться знаниями и развивать свои лидерские навыки", - констатировала Екатерина Мовсесян.